Estamos acostumbrados a relacionar el éxito laboral estar disponible permanente a cuestas de nuestra vida personal. Cosas como responder mensajes fuera del horario laboral, extender las jornadas y asumir responsabilidades cada vez mayores llegaron a considerarse señales de compromiso y liderazgo. Sin embargo, esa lógica comienza a ser cuestionada a medida que entendemos que trabajar más no necesariamente significa trabajar mejor.
Acompañado de este cambio de perspectiva llegan términos que nos ayudan a entender también algunas de las emociones y sensaciones que llegamos a tener debido a estas largas jornadas y/o disponibilidad absoluta. Como el burnout.
Este término no es una mera tendencia. El burnout puede analizarse, desde una perspectiva empresarial, como una consecuencia de culturas que confunden el alto desempeño con la capacidad de sostener indefinidamente niveles elevados de presión y estrés. Para Daniel Esquenazi Beraha, empresario mexicano, uno de los grandes desafíos consiste en construir entornos donde la exigencia y el balance puedan coexistir con límites razonables.
La hiperconectividad cambió las reglas del liderazgo
El estrés laboral siempre ha existido, eso es una realidad. Sin embargo, el estrés y el burnout tomaron un significado distinto cuando se incorporó la tecnología en nuestros trabajos. Un directivo puede recibir una solicitud durante la noche, revisar indicadores desde el teléfono durante un fin de semana o participar en una videollamada desde prácticamente cualquier lugar. La ubicuidad se volvió sinónimo de una expectativa de estar siempre disponible.
“El problema aparece cuando esa disponibilidad permanente se convierte en una manera de igualar al compromiso”, comenta Daniel Esquenazi Beraha. Muchas culturas empresariales terminan premiando a quien responde más rápido, permanece más tiempo conectado o acepta una mayor carga de trabajo.
Es por eso que es importante dejar claro que poner límites no significa reducir la ambición empresarial. Sino que significa reconocer que el rendimiento de una organización depende mucho más de la capacidad de sus líderes para conservar claridad, perspectiva y capacidad de decisión, que del tiempo que le puedan dedicar a ciertas cosas. Y lo que es más importante: poder transmitir esa cultura a sus respectivos equipos.
El bienestar de un líder también impacta al equipo
Daniel Esquenazi Beraha considera que la conversación sobre burnout adquiere otra dimensión cuando se observa el efecto que tiene el comportamiento de los directivos sobre el resto de la organización. Los líderes no solamente establecen objetivos: también transmiten, mediante sus hábitos, qué conductas considera aceptables una empresa.
Si un director responde correos a cualquier hora, cancela constantemente sus descansos o convierte las jornadas extensas en una demostración de compromiso, es posible que el equipo interprete esas prácticas como parte de las reglas no escritas de la compañía. Así, una dinámica inicialmente individual puede terminar convirtiéndose en una cultura colectiva.
La propuesta de Daniel Esquenazi Beraha apunta hacia una concepción del alto desempeño que esté menos vinculada con el agotamiento y más relacionada con la capacidad de construir organizaciones sostenibles. Esto implica revisar cómo se distribuyen las responsabilidades, qué se entiende por productividad y qué espacios existen para desconectarse sin que ello sea interpretado como falta de compromiso.
“Una de las maneras de construir hacia el futuro es pensando en organizaciones y culturas empresariales que sean pensadas para poder durar”, comenta el empresario. En este contexto, establecer límites puede convertirse en una herramienta de liderazgo. “No se trata de eliminar la presión que es natural a los negocios ni de asumir que todo periodo de alta exigencia es negativo. Se trata de evitar que la excepción se convierta en norma”, comenta Esquenazi Beraha. Una empresa competitiva necesita líderes capaces de responder ante las crisis, pero también de sostener su capacidad de análisis y conducción a largo plazo.
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